Символічно, що документ “Принципи лідерства Головнокомандувача ЗСУ та розвитку війська в умовах війни”, оприлюднений Михайлом Драпатим 2 вересня, викликав у мене спогади про першу стратегічну сесію, в якій я брав участь ще до заснування власного бізнесу. Тоді власник великого виробництва прагнув до ініціативи від своєї команди, бажаючи, щоб з ним сперечалися, адже втомився бути єдиним, хто генерує ідеї. На цій сесії керівниця маркетингу поставила під сумнів доцільність запуску нового продукту, але власник, пояснивши, що час зосереджуватися на майбутньому, а не логістиці чи комунікації зі споживачем, запропонував рухатися далі. За кілька хвилин усі присутні усвідомили, що потрібна інша форма ініціативи, і сесія, хоч і пройшла добре, завершилася формальним документом без справжнього прориву.
Аналіз принципів лідерства та їх впровадження
Сприйняття документа серйозно: особистий та професійний погляд
У червні 2025 року, після удару по 239-му полігону, Драпатий подав рапорт про відставку з посади командувача Сухопутних військ, написавши: “Не дотиснув, не переконав, не змінив ставлення до людини в строю”.
Ці слова, а також подальше оприлюднення нових принципів, свідчать про глибоке усвідомлення відповідальності автором. Для мене ці шістнадцять сторінок є спробою повернутися до незавершеної справи, але вже з іншими повноваженнями. Ця інтерпретація підкріплюється розповідями людей, яким я довіряю і які працювали з Драпатим. Хоча в Україні вже існували доктрини військового лідерства, вага цього документа полягає у публічному зобов’язанні. Сам по собі документ не гарантує змін, але дозволяє ідентифікувати розрив між заявленими принципами та реальною дією. Це дає можливість військовослужбовцям порівнювати вчинки своїх командирів із проголошеними принципами. Особливо це важливо для командирів, які прагнуть змінити порядки у своїх підрозділах, адже документ стає для них додатковою опорою, яка міцнішатиме з кожним наступним рішенням, особливо коли доведеться обирати між зручністю для керівництва та правдою про стан справ.
Як цивільна особа, я співпрацюю з військовими підрозділами з 2014 року, а нещодавно до лав Сил оборони приєдналася моя дружина, що надає питанням ставлення до людини у війську особистого виміру. Мій професійний досвід у роботі з організаційними змінами дозволяє побачити, як керівники намагаються перекласти відповідальність, чому люди бояться ініціативи, і що відбувається після першої незручної правди. Саме тому мене цікавить, що допоможе командирам діяти за новими принципами, яку підтримку вони отримають, і що станеться, коли їхні рішення суперечитимуть звичкам старших начальників. Ці питання стосуються і нашої участі — людей та організацій поза військом. Якщо ми можемо допомогти з навчанням, дослідженням або зміною управлінських процедур, важливо з’ясувати, де саме ця допомога потрібна.
Правила, звички та наслідки: механізми опору змінам
У Дугласа Норта є розрізнення, до якого я повертаюся щоразу, коли думаю про організаційні зміни. Формальні правила визначають, як належить діяти. Неформальні норми підказують, як тут заведено. А механізми забезпечення їх виконання показують, яких правил справді доведеться дотримуватися.
У військовій сфері це можна проілюструвати на прикладі рапорту: формально командир зобов’язаний повідомити про проблему, але неформально може побоюватися, що таку доповідь сприймуть як виправдання. Реакція вищого керівництва покаже, чи будуть розбиратися в самій проблемі, чи покарають за її висвітлення. Формальне правило можна змінити одним підписом, але звичка перевіряє його на міцність у подальших взаємодіях. Якщо за стару поведінку продовжують винагороджувати, а нова приносить неприємності, люди мають вагомі підстави не поспішати зі змінами.
Мій досвід роботи з організаціями та розмови з мобілізованими друзями свідчать, що “радянщина” часто проявляється не в образі генерала, а в рапортах, які можуть залишитися без розгляду, у покараннях за незручні запитання, або у звичці доповідати лише те, що керівництво готове почути. На жаль, часто доводиться чути, як людина поступово вчиться мовчати про те, з чим у цивільному житті ніколи б не погодилася.
Опір потребує сил, яких на фронті бракує. Тому заклик говорити правду ставить людину перед вибором: повірити новим словам раніше, ніж побачити зміни в наслідках. Після її доповіді інші спостерігатимуть за її долею. Саме тут документ ставить першу практичну вимогу до системи: забезпечити можливість повідомити про проблему, отримати відповідь і не зазнати помсти. Наявність каналу для скарги ще не означає, що людину почули.
Чому делегування потребує підготовки
Чейз Меткалф і Джон Нагл у розділі оксфордської монографії Russia’s War in Ukraine and Modern Warfare описують саме таку нерівномірність. Українська система командування виявила адаптивність і стійкість, але перенесення самостійності на вищі рівні ускладнювала нестача підготовлених штабів та ресурсів.
Причини небажання делегувати можуть бути різними: прагнення до контролю, страх відповідати за чужі помилки, або ж недостатня підготовленість штабу. Ці ситуації потребують індивідуальних рішень. Зміни в системі командування не обмежуються новими табличками на дверях штабів; важливою є здатність поширювати позитивні результати.
Дослідники також вказують на спокусу втручатися згори, коли технології дозволяють бачити поле бою в реальному часі. Доступ до зображення легко сприйняти як достатнє знання обставин, що загострює питання меж повноважень. Штаб, зібраний поспіхом і тривалий час не виведений з бою, не стане спроможним від самого розширення повноважень. Йому потрібні підготовлені люди, час для спільного навчання та можливість аналізувати власні помилки. Інакше делегування може перекласти відповідальність на нижчий рівень, де немає достатніх ресурсів.
Прогнозованість служби та ротація набувають нового значення, оскільки відновлення людей і підготовка штабів створюють умови для самостійності. Якщо в людей бракує часу навчитися працювати разом, старший командир матиме підставу забирати рішення собі. Надмірний контроль і недостатня підготовка підтримують одне одного. Також існує ризик, що сильні підрозділи, роблячи добре свою справу, не навчаться діяти разом. Обмін досвідом і спільна підготовка необхідні для того, щоб корисне рішення можна було зрозуміти, перевірити й застосувати в інших умовах.
Ключові питання: чи узгоджуються дії підрозділів, чи створюються умови для їхнього навчання, чи надається необхідна підтримка, і чи залишається простір для рішень у межах спільного задуму? Новий рівень управління має довести свою корисність у цих повсякденних діях.
Що означає відповідати за помилку
Документ розрізняє неминучі в умовах війни помилки від неприйнятної недбалості та приховування правди. Це складна вимога для управлінської практики, адже результат уже відомий тому, хто оцінює рішення, тоді як командир міг діяти з неповною інформацією та в умовах дефіциту часу. Справедливий розбір має враховувати обставини, що були відомі на момент прийняття рішення, розглянуті варіанти, передбачені ризики та виконані необхідні дії. Добрі наміри не звільняють від належної обачності, але й невдача сама собою не доводить недбалості.
Якщо кожен невдалий результат стає підставою для пошуку винного, підлеглі матимуть стимул приховувати проблеми й уникати рішень. Якщо ж будь-яку помилку виправдовуватимуть складними обставинами, система перестане вимагати професійності. Межа між цими крайнощами має проводитися в конкретних розборах, з чітким поясненням критеріїв оцінки. Це стосується і старшого командира, який, делегуючи, має пояснити задум, межі повноважень і спосіб отримання підтримки. Після невдачі він має оцінити і власну частку відповідальності: чи підготував підлеглого, чи забезпечив необхідним, чи не проігнорував його попереджень.
Особистої позиції Головкома для цього недостатньо. Порядок службових розборів, кадрові рішення та правозастосування мають давати узгоджені сигнали. Це не скасовує розслідувань і не встановлює недоторканності для командирів, але оцінка має ґрунтуватися на з’ясованих діях та обставинах, а люди повинні розуміти, за що саме настає відповідальність. Про зміну підходу свідчитиме те, як досліджено підстави рішення та пояснено висновок. Якщо командира покарають за сам невдалий результат, не розібравшись у його діях, заклик до ініціативи втратить переконливість. Якщо ж виявлену недбалість назвуть допустимим ризиком, постраждає довіра тих, хто заплатив за неї.
Один підпис і спільна відповідальність: координація дій
Частина змін залежить від щоденних рішень самого Головкома, а інша — від роботи міністерства, політичного керівництва, парламенту та партнерів. Важливо визначити внесок кожного. Формула “спільно з Міністром оборони” має отримати конкретний зміст: хто готує рішення, хто має повноваження його ухвалити, яких ресурсів бракує і що заважає виконанню. Інакше спільна відповідальність може перетворитися на ситуацію, коли кожен чекає на іншого.
Прогнозованість служби особливо залежить від цієї взаємодії. Потреби комплектування, можливості підготовки, ресурси та законодавчі рішення доведеться узгоджувати. Обіцянку ротацій і визначеного порядку звільнення не варто подавати як уже встановлену гарантію, але можна показувати, які рішення готуються, від чого вони залежать і де виникла перешкода. Людині, яка служить, потрібне чесне пояснення того, що зміниться для неї.
Партнери також впливають на ці можливості через ресурси та програми підготовки. Вимоги до допомоги варто пов’язувати з тим, яких спроможностей бракує. Якщо очікуємо самостійності від штабів, потрібні умови для навчання їх спільній роботі. Результат такого навчання варто перевіряти разом із тими, хто застосовуватиме його на практиці.
Як і багато хто в країні, я сприйняв липневі протести на вулиці з одного боку й публічно оголошені консультації з командирами від Президента з іншого, саме як трансфер вимоги зберегти можливість змін в оборонному секторі від суспільства до Верховного Головнокомандувача.
Ця архітектура дій накладає відповідальність на всіх учасників. Підтримка нового керівництва створює очікування, які можна перетворити на довготривалу роботу через зрозумілий розподіл повноважень і зобов’язань. Публічна розмова з командирами матиме продовження, якщо їхній досвід впливатиме на правила і якщо вони зможуть чесно повідомляти, де ці правила не працюють. Цивільне керівництво при цьому має ставити цілі, вимагати пояснень і перевіряти, як використовуються ресурси. Важливо організувати взаємодію так, щоб політична відповідальність поєднувалася з військовими повноваженнями, але при цьому постійне втручання в окремі рішення не розмивало відповідальність усіх учасників.
Важливо також, що станеться після наступної кадрової зміни. Принципи матимуть більше шансів зберегтися, якщо увійдуть у підготовку, добір командирів, порядок розбору рішень і щоденну роботу штабів. Тоді відмовитися від них означатиме змінювати вже освоєний спосіб роботи.
Як дати принципам продовження: від теорії до практики
Практична реалізація та оцінка результатів
У документі обіцяні окремі рішення щодо порядку реалізації, завдань і показників. Тут починається робота, яка може визначити його долю. У публічному управлінні я не раз бачив, як задум обростає планами заходів і квартальними звітами, а щоденна практика залишається тією самою. План, строки й відповідальні потрібні, але варто заздалегідь домовитися, за якими змінами в роботі оцінюватиметься результат. Проведений семінар про делегування ще не показує, чи отримав командир право самостійно ухвалювати рішення. Кількість зібраних уроків не пояснює, чи змінилася після них підготовка.
Для кожного такого уроку має бути зрозуміло: яку проблему виявили, хто може її усунути, що саме змінили і як перевірили результат. Якщо відповідь зводиться до “доведено до особового складу”, досвід легко залишається в документі. Корисність системи навчання видно тоді, коли наступному підрозділу допомогли уникнути вже відомої помилки.
У січні 2025 року ми тиждень навчали сорок громадських організацій писати стратегії своїх громад. Не знаю, скільки цих текстів досі відкривають. Але приблизно третина організацій продовжує проводити такі сесії без нас.
Цей досвід демонструє, що люди навчилися відтворювати спосіб роботи після завершення навчання. Зіставлення з військом має свої межі, але цей досвід допомагає сформулювати питання до впровадження: що командири й штаби зможуть робити інакше, коли презентації та заняття закінчаться?
Я вважаю, що можна було б почати з кількох практик, які можна перевірити й виправити: реакції на правдиву доповідь, розбір рішення з невдалим результатом, спільне навчання штабів. До їх розроблення варто залучити командирів різних рівнів і військовослужбовців, яких ці правила безпосередньо стосуватимуться. Учасники мають бачити, що їхні зауваження змінюють наступну редакцію. Для мене як для цивільного важко оцінити доцільність такого підходу в армії, можливо, там існують підводні камені, невидимі ззовні, але з мого боку така стартова точка виглядає логічною. Почати можна з підрозділів, де такі практики вже працюють, а перевіряти — також там, де умови складніші. Інакше успіх може виявитися залежним від одного командира або виняткового забезпечення. Завдання штабів тут — з’ясувати, яка підтримка зробила цей досвід можливим і що потрібно іншому підрозділу, щоб його застосувати.
Тут є і перевірка для обіцяного скорочення бюрократії. Перед запровадженням нового звіту варто визначити, яке рішення він допоможе ухвалити і які вже наявні дані можна використати. Після — запитати тих, хто його готує, скільки роботи додалося і чи отримують вони корисну відповідь. Впровадження принципів не повинно саме забирати час, необхідний для їх виконання.
Три речі, за якими варто стежити
Едгар Шайн пропонував звертати увагу на те, що керівник контролює щодня: як реагує на кризу, кому дає ресурси, чого навчає, кого винагороджує, призначає і звільняє. У цих діях люди перевіряють, чи можна вірити проголошеним принципам. Я обираю три перевірки.
Перша — що відбувається після незручної доповіді. Чи розглядають проблему по суті? Чи повідомляють про рішення? Чи може військовий оскаржити бездіяльність і чи захищений від помсти? Самої кількості звернень недостатньо для висновку: вона може зрости і через погіршення ситуації, і через більшу готовність говорити.
Друга — чи забезпечені умови для підготовки. Чи мають штаби час навчатися разом? Чи зберігають інструкторів і чи виправляють виявлені прогалини? Якщо навчання доводиться перервати через бойову потребу, хто відповідає за його відновлення? Так обіцянка розвитку отримує перевірюваний зміст.
Вирвати штаби з поточної бюрократії та усталеної навали щоденних задач за один раз просто не вийде. Отже хтось чи щось має забезпечити для них такий буфер по часу та ресурсу, а значить взяти на себе дублюючу функцію страхування. В умовах війни це ще той виклик.
Третя — як оцінюють командирські рішення. Чи відновлюють обставини, відомі командиру на момент вибору? Чи розрізняють допустимий ризик, недбалість і приховування? Чи впливають висновки на підготовку та наступні призначення? Для довіри важлива повторюваність справедливого підходу в різних підрозділах і на різних рівнях.
І тут чи не найбільша проблема – як станеться перехід на новий формат оцінювання – точно не через наказ. Це світоглядний поворот. Метанойя, якщо хочете, як говорили давні греки, — розворот розуму, який дозволяє докорінно по-іншому поглянути на важливі речі.
Ці перевірки не потребують публічного розкриття обставин бойових завдань. Частина відповідей має залишатися всередині війська. Суспільство може вимагати зрозумілих критеріїв, узагальнених результатів і пояснень щодо перешкод. А командуванню вони дадуть змогу побачити, де виконання принципів зупинилося і яка підтримка потрібна.
Що можемо зробити ми
Підтримка цього документа означає готовність уважно стежити за його реалізацією: читати обіцяне, питати про виконання, визнавати зроблене й називати суперечності. Не вимагати миттєвого результату там, де потрібні підготовка або зміна законодавства, але просити пояснити послідовність дій і відповідальних.
Цивільним організаціям також варто співвіднести свою допомогу з потребами впровадження: чи можемо ми підтримати навчання керівників, роботу зі зворотним зв’язком, дослідження того, що змінюється в повсякденній службі? Потреба в навчанні військових колосальна. Інструктори, лектори, викладачі, практики різного роду, особливо в соціогуманітарних науках, — на вагу золота. Таку участь варто будувати на запиті війська й перевіряти разом із тими, кому вона має допомогти.
Я повертаюся думкою до тієї керівниці маркетингу. Власник навіть не підвищив голосу — просто запропонував рухатися далі. Цього вистачило, щоб люди в кімнаті зрозуміли, про що краще мовчати. В армії теж стежитимуть за тим, що станеться з людиною, яка скаже незручну правду. Чи її вислухають і допоможуть розв’язати проблему, чи дадуть зрозуміти, що краще було змовчати. Я хочу, щоб ці шістнадцять сторінок дали підстави говорити. Бо від цього залежить, чи дізнається командування про біду, поки ще можна врятувати людей.
Денис Блощинський
